Ingen svak kopi

Rune Nilsen, styreleder ved HSN.  Foto

- Vi skal ikke være en svak kopi av andre, men dyrke vår egenart og det vi er gode på, sier Rune Nilsen, styreleder ved HSN.


Tekst og foto: Jan-Henrik Kulberg

Som styreleder ved HiT var Nilsen tett på prosessen med Universitetet i Agder, og han har fulgt interessert med på fusjonsprosessen som skapte HBV.  Det arbeidet som ble gjort den gangen, har modnet organisasjonene mener han. 

- Prosessen med Universitetet i Agder gav oss på HiT en egenforståelse.  Den modnet oss til å ta de grepene som denne nye fusjonsprosessen utfordrer oss på.  Dessuten viste den hvor viktig det er å tenke regionalt, og ikke være veldig navlebeskuende.  Alle miljøene på høyskolen ble utfordret på å spørre "hva er merverdien av oss".  Jeg tror dette var det mest gunstige vi kunne gjøre.  HBV har vært gjennom sin egen prosess, og fått frem det beste i seg selv.  HiT har gjort det samme.   Det har vært veldig kjekt å sitte i HiT-styret, og se hvor fantastisk god utvikling man kan få i en organisasjon.     

Vært på treningsleir

Nilsen mener HBV og HiT har fått en flying start på noe som vi likevel måtte ha gjort. 

-  Vi ser klart at det er veldig mye felles.  Regionforståelsen er veldig lik.  Primærfunksjonene er veldig tydelige og erkjente, og vi ser at de både styrker og supplerer hverandre.  Nå er utfordringen vår å skape fremtidens institusjon.

Og den institusjonen må spille en rolle i Norge og i verden, mener Nilsen.  Det stiller store krav til organisasjonen.

- Det som blir viktig nå, er ikke hvordan vi konsoliderer, men hva slags agenda vi setter. Vi har en mulighet til å utnytte momentumet.  Hvordan gjør vi det?

Selv har Nilsen noen klare tanker om akkurat dette, men han understreker samtidig at dette kun er hans egne tanker.  Det er opp til hele styret å ta de viktige diskusjonene, og gjøre de viktige vedtakene. 

Rune Nilsen, styreleder ved HSN.  Foto

Bærekraftig inn i fremtiden

- Jeg mener at vi må bli en kraftfull institusjon for det fremtidige bærekraftige samfunnet. Hvis ikke klarer det, har vi ikke gjort jobben vår.  Med bærekraft tenker jeg på klima, miljø og ressursforvaltning.  Vi har nettopp vært gjennom en stor flom i de tre fylkene våre.  Kan man tenke seg en region som har bedre fortrinn for å se på natur, vann og energi enn vår?  Vi sitter med de store elveløpene.  Regionen vår går fra høyfjell til sjø, med fantastiske ressurser innen blant annet kultur, energi og natur.   Nå har vi en jobb med å profilere oss på hva vi ønsker å bruke den intellektuelle kapitalen vår på.  Vi kan selvsagt ikke gjøre alt, men det vi gjør skal være slik at en pluss en blir tre.  Vi skal tenke merverdi hele veien.  

Profesjonsfagenes muligheter

- Det handler om å ta vare på nærheten til samfunnet, og å være profesjonsorientert.  Vi har et knippe med profesjonsfag.  Disse fagene representerer et ekstra verdisett og mulighetsrom.  Alle disse fagene gir oss et utgangspunkt til å tenke konstruktivt om fremtiden.   Jeg tror vi kan gjøre vel så mye her, som på et av de store universitetene, med tanke på samfunnsnærhet.  De profesjonsutdanningene som vi har, er jo blant de mest samfunnsbærende utdanningene som finnes.  De er byggeklossene i samfunnet.  

 

Dermed blir det to viktige spørsmål vi må besvare:

- hva er det vi er gode på?

- hva har vi et særpreg på, som gjør oss annerledes enn andre?

Kvalitet i alt

Nilsen mener vi må ta utgangspunkt i de samfunnsområdene hvor det er viktige spørsmålene må besvares.

- Vi må trå til der hvor det trengs god intellektuell kapital og kunnskap, men så er jeg ikke så opptatt av om man kaller det grunnforskning eller anvendt forskning.   Det må være god forskning, som løfter det vi har bestemt oss for å satse på.  

- På alle de feltene hvor vi har primæroppdrag, skal vi bety noe i samfunnet, både globalt og nasjonalt.  Vi må bidra, ellers har vi ikke gjort jobben vår.   Jeg ønsker at vi skal ha en intervensjonsorientering rettet mot det fremtidige bærekraftige samfunnet.  Det betyr for eksempel at vi ikke må utvikle utdanninger, som er frikoblet fra utfordringene i regionen vår.

Må tenke og jobbe globalt

Rune Nilsen har i flere ti-år jobbet med global helse og vært sentral i byggingen av  Senter for internasjonal helse  (SIH) ved Universitetet i Bergen. Dette miljøet  har topp resultater fra internasjonale evalueringer, og har Senter for Fremragende Forskning (SFF).

- Hovedgrunnlaget for denne suksessen er fokus på kvalitet og  faglig og institusjonelt partnerskap med institusjoner i blant annet Afrika og Asia. Gjennom dette samarbeidet har SIH utdannet mer enn 100 doktorgradskandidater og mange matergraderstudenter.  Disse er nå ledere, forskere og undervisere ved sine hjemmeinstitusjoner og derved gir SIH et fantastisk faglig nettverk, noe som forklarer noe av kvalitetssuksessen for dette miljøet.

Arbeidet har blant annet ført til at Nilsen ble utnevnt til æresdoktor ved University of Science and Technology (UST) i Omdurman, som er naboby til hovedstaden Khartoum i Sudan. 

Et annet viktig område hvor Rune Nilsen har vært aktiv til fordel for forskere og akademiske miljøer i den tredje verden, er arbeidet for «Open Access» i Europa.  Han understreker at åpen tilgang på, og til forsknings og undervisningsliteratur er testen på om vi greier å bekjempe den «Akademiske apartheid»-situasjonen vi til nå har hatt i universitetsverdenen.

- Uten globale perspektiver, ansvar, partnerskap og åpenhet vil heller ikke den nye institusjonen vår kunne utføre samfunnsoppdraget, sier Nilsen.

Rune Nilsen, styreleder ved HSN.  Foto

Disiplinenes ghetto

Når vi spør Rune Nilsen om hvor han virkelig ser de store mulighetene for Høgskolen i Sørøst-Norge, bruker han begrepet «det interfakultære rommet».  Det har slett ikke noe med verdensrommet å gjøre, men handler om at fagmiljøene spiller hverandre gode, og samarbeider om å løse oppgavene.   Han forteller om hvor viktig dette var, da han selv jobbet med HIV i utviklingsland. 

- Jeg kom med god disiplinær kunnskap, men kunnskapen min ble enda mere anvendelig, når den ble satt sammen med kunnskapen til blant annet epidemiologer, etikere og sosialantropologer.  Noe av det jeg ble møtt med innen global helse, var å se hvor de etiske utfordringene lå.  Derfor trengte vi folk som kunne etikk, og derved  styrke grunnlaget for rettferdig prioriteringer i helsearbeidet.  

- I arbeidet med HIV i Tanzania, var det blant annet avgjørende å få til endret seksual atferd.  Hvis ikke vi fikk det til, ville vi ikke nå målene.  Vi trengte derfor å samarbeide tett med andre fagmiljøer som sosialantropologi og undervisningsfagene, og sammen skapte vi resultatene som betydde noe for folk. 

- Disiplinenes ghetto har vært en kamparena som jeg har vært på siden 70-tallet.  Med strategisk tenkning, og en utnytting av det interfakultære rommet kan vi nå langt.  Hvis vi derimot har institutter og fakulteter som er siloer, har vi tapt.  Da får vi ikke ut merverdien fra den  intellektuell kapitalen vi har gjennom de ansatte, som jo er grunnressursen vår. 

Faglig ledelse, faglig ledelse, faglig ledelse

Rune Nilsen siterer Arbeiderpartiets Martin Kolberg, dog med sin egen variant: "Faglig ledelse, faglig ledelse, faglig ledelse"  (Kolberg er kjent for uttalelsen «fagbevegelsen, fagbevegelsen, fagbevegelsen, red.anm)

- Hvis vi skal få til det jeg har beskrevet, må vi ha en sterk og tydelig faglig ledelse, med korte linjer og felles identitet.  En visjon og strategi er ikke noe vi bare bruker i festtaler.  De skal være redskaper til hvordan vi utformer utdanningene våre, hvordan vi samarbeider på tvers for å skape forskerklynger og utdanningsløp, og hvordan vi ser merverdien fra utdanningsløpene. 

Rydde i krattskauen

- Det viktige spørsmålet vi må stille hvert år blir:  «Hva fikk vi til, og hva fikk vi ikke til».  Dette blir et viktig ansvar for dekanene, som er sentrale faglige ledere.  De må kunne utfordres på hva de fikk til av det som er satt som strategiske mål, og ikke minst hvordan de har hjulpet en annen dekan eller forskningsleder til å nå disse målene.  Her er det interfakultære rommet helt vesentlig.  Hvis vi ikke har ryddet i den krattskauen som ligger mellom fakultetene, når vi ikke målene. 

Rune Nilsen mener de største mulighetene for samarbeid finnes innen master og doktorgrader. 

- Her har vi store muligheter for samarbeid mellom fakultetene.  Disse utdanningene bygger broer og stier mellom de forskjellige miljøene.  Det samme gjelder forskningsgruppene.  Alle disse tre vil være lokomotiver for å styrke det interfakultære rommet.  Heldigvis ser jeg at begge skolene allerede har bygget en kultur, hvor lederne skal utøve faglig lederskap.  De må ikke ende som administratorer, men være kunnskapsgartnere.  Derfor må de ikke tynges ned av for tunge administrative ryggsekker. 

Alles ansvar å nå målene

Nilsen sier det må være en grunnholdning, at ingen som er ansatt på denne institusjonen er fritatt ansvaret for våre felles mål.  

- Uansett om du jobber med IT, med arkiv eller med drift.   Alle har et faglig oppdrag, som de måles på.  Nemlig at institusjonen leverer.  Jeg har aldri vært så glad i skillet mellom administrative og vitenskapelige kategorier.  I mitt forskningsmilø var ingeniørene helt uvurdelige som medforskere, og forvaltnings-personalet var helt vesentlig for at prosjektene kunne gjøre det de skulle på et kvalitativt godt nivå.  Administrativt personale og prosjekt-personale gav vesentlige bidrag på store intervensjons-forskningsprogrammer, som jeg har vært med på.  

- Kultur og miljøarbeiderne i institusjonene, de som skaper gode kulturer for studenter og ansatte, er ofte folk som sitter i administrative stillinger.   Derfor må vi ikke bagatellisere disse rollene.  Vi er alle ansatt for å virkeliggjøre strategien.   Ingen er frikoblet.  

Små avstander

Høgskolen i Sørøst-Norge får åtte campuser, og et møte kan raskt bli et dagsprosjekt.  Nilsen mener det ikke er noe å bekymre seg over.  

- For meg som har jobbet med internasjonal helse blant annet i Tanzania og Etiopia, så er jo avstandene i de faglige partnerskapene i denne institusjonen relativt korte.   Med tilgjengelige gode digitale løsninger for kommunikasjon, møter og undervisning og god kultur for å bruke dem,  er mulighetene åpne.  Hvis ikke folk greier å fungere med mulighetsrommet som de digitale løsningene gir, så har vi jo tapt. Rektor må fungere samme hvor han er.  Det samme med andre ledere .  Det eneste som mangler av verktøy, er at vi kan overføre svettelukt, sier Nilsen med et smil. 

Vi er et universitet

En sak er han helt klar på:

- Vi er et universitet, etter alle kriterier internasjonalt og nasjonalt.  Derfor la dem nå få endret dette navnet, som verken er fugl eller fisk.  Departementet stiller akkurat de samme spørsmålene til meg som styreleder her, som om jeg skulle vært leder ved Universitetet i Bergen.

Nilsen sier vi likevel må være klar over at vi som et kommende universitet, også får et stort ansvar.  

- Vi kan ikke late som.  Vi vil leve med glødende kull under bena.

-  Mitt kontrollspørsmål til fagmiljøene blir:  "Vis meg hvordan du fremstår i de faglige evalueringene til Forskningsrådet."  Vi kommer til å bli målt på kvaliteten på det vi gjør.  Der er det ikke rom for kompromisser.